Talenti e carriere interne: come gestire crescita e mobilità

Perché la crescita interna è diventata una priorità

Per Randstad la crescita professionale non è più solo welfare o un beneficio accessorio: è una condizione necessaria per la competitività delle imprese e la soddisfazione dei lavoratori. Tecnologie nuove, pratiche organizzative innovative e scenari globali sempre più complessi spingono le aziende a valorizzare il capitale umano; la formazione, così, non è più un'attività secondaria o eventuale, ma entra a pieno titolo nella cultura aziendale.

Alla spinta dell'organizzazione si aggiunge la domanda delle persone. Lo studio del Cornerstone People Research Lab, condotto con Lighthouse Research & Advisory, rileva che sempre più organizzazioni soffrono di carenza di talenti e lacune di competenze, mentre chi lavora al loro interno vuole restare in azienda e ha una forte voglia di imparare e crescere. Nello stesso studio, oltre il 70% dei dipendenti si dice più propenso a restare in un'azienda che offra opportunità di apprendimento e formazione continua.

Favorire la crescita interna risponde quindi insieme a un'esigenza di business e a un bisogno individuale. Randstad sottolinea che un percorso di sviluppo ben costruito non rende solo le persone più competenti: crea team più motivati, resilienti e capaci di affrontare il cambiamento.

Dati chiave sulla crescita professionale e mobilità interna in Italia

• Percentuale di aziende che hanno investito in tecnologie per la mobilità interna dei talenti — 65%

Che cos'è la mobilità interna e quali forme può assumere

La mobilità interna, o talent mobility, è il processo con cui un'azienda, invece di assumere nuovo personale, sposta i propri dipendenti all'interno della stessa organizzazione, assegnandoli a nuove posizioni, ruoli o dipartimenti. Come spiega Randstad, permette alle persone di sviluppare nuove competenze e di avanzare nella carriera senza cambiare azienda. Ha inoltre un ruolo centrale nella gestione strategica del personale, perché adatta l'organizzazione alle mutate esigenze di mercato e ai nuovi obiettivi aziendali.

Adecco descrive la Talent Mobility come una modalità vantaggiosa di gestione dei talenti: per coprire una posizione nuova o vacante, l'azienda non avvia una selezione esterna ma attiva il processo al proprio interno. Cornerstone definisce la mobilità dei talenti come il trasferimento di un dipendente da un ruolo a un altro e ne riassume il principio guida nella formula «persone giuste con le competenze giuste al posto giusto nel momento giusto».

Le forme sono diverse e non si esauriscono nella promozione verticale: cambi di ruolo, passaggi tra reparti, nuovi incarichi e crescita laterale. Adecco fa l'esempio di un impiegato del reparto Marketing che può passare a un ruolo nel settore IT se gli viene data la possibilità di acquisire competenze specifiche tramite un programma di riqualificazione. La differenza rispetto al reclutamento esterno sta nel bacino da cui si attinge — l'organizzazione invece del mercato — e nelle conseguenze economiche e organizzative che ne derivano.

I vantaggi per l'azienda e per i dipendenti

Il primo beneficio riguarda tempi e costi di copertura dei ruoli. Randstad ricorda che rivolgersi all'esterno comporta inevitabilmente costi elevati in tempo e denaro per selezione, onboarding e integrazione delle nuove risorse; Adecco aggiunge che nella valutazione vanno considerati anche i costi di assunzione e formazione. Contare su un pool eterogeneo di competenze e talenti già presenti in azienda permette invece di coprire le posizioni vacanti in tempi più brevi e a costi ridotti, assegnandole con maggiore rapidità.

Il secondo beneficio riguarda il rapporto con le persone. Secondo Adecco, se l'azienda mette a punto un programma di Talent Mobility efficace il turnover diminuisce: il miglioramento delle competenze e la riqualificazione vengono visti come plus aziendali e le persone si sentono più stimate e valorizzate. Randstad osserva che la mobilità interna, oltre a essere meno dispendiosa dell'acquisizione di personale aggiuntivo, ha ricadute positive sul benessere organizzativo e sulla crescita professionale dei dipendenti.

Adecco individua anche un effetto su autonomia e responsabilità: coltivare le proprie conoscenze e abilità accresce le competenze professionali e il livello di responsabilità, e disporre di competenze diverse dà la libertà di cambiare percorso professionale e di crescere dentro l'azienda. Cornerstone sintetizza il punto: aziende e dipendenti concentrati sulla mobilità dei talenti possono crescere di più e più velocemente, ma solo se lavorano insieme.

Vantaggi della mobilità interna vs. reclutamento esterno

Pro e contro della mobilità interna

Upskilling e reskilling: la base per muoversi e crescere

Senza competenze nuove non c'è mobilità. Randstad ricorda che lo sviluppo professionale si può portare avanti con corsi di formazione, in presenza e a distanza, e con attività di upskilling e reskilling; accanto a questi strumenti ci sono percorsi di mentoring, coaching e apprendimento esperienziale, che valorizzano la conoscenza tacita, il confronto tra colleghi e la crescita «sul campo».

Il perimetro delle competenze da presidiare si è allargato. In un mondo del lavoro in cui le figure professionali sono sempre più fluide e intercambiabili, la crescita si basa soprattutto sull'acquisizione di soft e hard skills utili in più ambiti: se da un lato è essenziale aggiornare le competenze tecniche, dall'altro diventa imprescindibile lavorare su capacità relazionali, comunicative, di leadership e sull'intelligenza emotiva, oggi considerata una delle competenze chiave per fare carriera.

Adecco è netto: il miglioramento delle competenze e la riqualificazione sono strumenti indispensabili per una politica di mobilità interna che porti vantaggi sia all'azienda sia ai dipendenti; secondo gli esperti, il futuro dell'acquisizione dei talenti sta proprio nella riqualificazione delle risorse presenti. Riqualificare consente ai dipendenti già assunti di acquisire nuove competenze per ricoprire ruoli nuovi, facendo spesso un salto di carriera. Cornerstone aggiunge una prospettiva utile: quando un'organizzazione deve colmare lacune di competenze con urgenza ma non trova sul mercato le persone con le competenze richieste, il posto migliore dove cercare è al proprio interno, tra dipendenti che vogliono crescere.

Percorsi di carriera e visibilità delle opportunità

La mobilità funziona solo se le persone sanno dove possono andare. Cornerstone indica tra gli elementi chiave le tattiche per dare maggiore visibilità ai dipendenti su nuovi ruoli e opportunità e sottolinea che investendo nella mobilità dei talenti le aziende possono definire percorsi di carriera a breve e lungo termine per il proprio personale. Lo studio evidenzia anche che categorie diverse di dipendenti vogliono crescere in modi diversi: un percorso unico per tutti rischia di non intercettare i bisogni reali.

Sul fronte della comunicazione interna, LinkedIn ricorda che è fondamentale offrire opportunità di sviluppo professionale e di avanzamento dentro l'azienda e che i team di formazione e sviluppo possono indicare la strada da seguire. Tra i cinque strumenti più efficaci per trattenere i dipendenti, la stessa fonte colloca le opportunità di crescita professionale all'interno dell'azienda.

In pratica, rendere visibili le opportunità significa pubblicare le posizioni aperte anche internamente, descrivere con chiarezza i requisiti di ruolo, prevedere colloqui periodici di sviluppo con il proprio responsabile e tenere aggiornata una mappa delle competenze disponibili. Sono passaggi organizzativi che non richiedono strumenti sofisticati, ma costanza e coerenza tra ciò che viene annunciato e ciò che viene poi effettivamente riconosciuto.

Le 5 migliori pratiche per trattenere i dipendenti secondo LinkedIn

Il ruolo di manager, HR e cultura aziendale

La gestione della crescita non è una prerogativa dell'ufficio risorse umane. Randstad sottolinea che favorire la crescita professionale è un processo che coinvolge leadership, risorse umane e ogni area aziendale. Cornerstone aggiunge un dettaglio importante per il contesto europeo: nella regione EMEA i manager svolgono un ruolo chiave, perché l'approccio alla carriera e alla crescita professionale dei dipendenti è fortemente incentrato sui manager.

Questo significa che, nella maggior parte dei casi, il primo punto di contatto per chi vuole muoversi è il proprio responsabile. Se il manager non conosce le opportunità interne, non le segnala o le percepisce come una perdita per il proprio team, la mobilità si blocca prima di iniziare. Servono quindi obiettivi e criteri che rendano la crescita delle persone parte del lavoro manageriale, non un'attività da svolgere se resta tempo.

Sul piano culturale, Adecco osserva che la Talent Mobility promuove la cultura del miglioramento continuo, incoraggiando i lavoratori a cambiare ruoli, progetti e incarichi. Randstad richiama infine il ruolo dell'azienda nei processi di change management: la mobilità accompagna il cambiamento organizzativo e va governata come tale, con comunicazione, tempi e supporto adeguati.

Strumenti e pratiche per gestire la mobilità interna

La tecnologia è ormai parte della cassetta degli attrezzi. Secondo il Talent Trend Report di Randstad, il 65% degli intervistati ha dichiarato di aver investito in tecnologie per la mobilità interna dei talenti, con un incremento di 9 punti percentuali rispetto al 2023. Cornerstone ricorda però che gli strumenti vanno valutati per ciò che producono davvero: il suo studio analizza quali strumenti usano i datori di lavoro per supportare la mobilità interna e perché alcuni non risultino adeguati allo scopo.

Cornerstone indica anche la direzione di fondo: combinare management, cultura e tecnologia in un'unica strategia integrata per la mobilità dei talenti. Un portale interno, da solo, non genera mobilità se non esiste una cultura che la sostenga e manager preparati ad accompagnarla.

Sul piano operativo, un presidio efficace si costruisce su alcuni elementi ricorrenti: una mappa aggiornata delle competenze presenti, in linea con l'idea di un pool eterogeneo di competenze e talenti richiamata da Adecco; annunci interni chiari e accessibili a tutti; programmi di riqualificazione collegati a ruoli concreti; percorsi di mentoring e coaching a supporto delle transizioni; momenti periodici di confronto sul percorso professionale. Il valore non sta nel singolo strumento, ma nella coerenza dell'insieme.

Passaggi per implementare una strategia efficace di mobilità interna

Accompagnare il cambiamento e mantenere l'engagement

Ogni mobilità è un cambiamento, anche quando è volontaria e desiderata. Randstad descrive il proprio servizio di engagement & employability come un supporto alla gestione delle carriere dentro l'organizzazione, finalizzato a preservare ingaggio, motivazione e impiegabilità delle risorse, soprattutto di fronte a eventi di cambiamento che richiedono risposte rapide e le giuste abilità.

L'approccio indicato è integrato e combina coaching, counseling e sviluppo: sostiene la continuità e la crescita professionale di ognuno con un supporto inclusivo, coinvolgente e orientato al futuro. È un modo per evitare che il passaggio di ruolo venga vissuto come un momento di incertezza invece che come un'opportunità.

La posta in gioco, ricorda Cornerstone, è duplice: investendo nella mobilità dei talenti le aziende possono coltivare una cultura della carriera ed esaltare l'esperienza del dipendente, mentre le persone mantengono e accrescono la propria impiegabilità. La condizione resta quella già indicata: aziende e dipendenti possono crescere di più e più velocemente solo se lavorano insieme.